تفاصيل مشاريع تكنولوجيا المعلومات في الإدارات الضريبية

التحديات التي ينطوي عليها تنفيذ مشاريع الإدارة الرقمية للضرائب

دائرة الضرائب هي جهة حكومية، لذلك يجب أن تتبع قواعد المشتريات العامة عند اختيار المقاولين. ويجب على السلطات الضريبية تبرير اختيارها، وتخطيط نطاق العمل، وإعداد وثائق المناقصة، وعقد مناقصة لاختيار المقاولين، ومراقبة التنفيذ، وقبول العمل في الوقت المناسب. وهذا الأمر من شأنه أن يؤدي إلى دورات تخطيط وتنفيذ طويلة للمشاريع التي تنطوي على تكنولوجيا معلومات معقدة.

يتمثل التحدي الأساسي هنا في تخطيط ميزانيات تكنولوجيا المعلومات سلفًا بناءً على التقديرات، ولا تزال الشروط المرجعية، على الرغم من تفاصيلها، تترك مجالاً لتفسير جديد، وتعقيدات، ومتطلبات إضافية تطرحها إدارة الضرائب في أثناء تطبيق النظام.

نظرًا إلى أن دفع أموال المشروع يعتمد على قبول العميل للعمل بالكامل، لا يبقى أمام المقاول مجال للجدل ولا يمكنه فعل أي شيء حيال ذلك. ونتيجةً لذلك، يتبين أن أي مشروع تقريبًا في تكنولوجيا المعلومات يُنفَّذ بالتعاون مع السلطات الضريبية لا يحقق أرباحًا للمقاول، وأن وحدهم شديدي التفاؤل هم من يفترضون أن اتباع نظام كهذا في تخطيط المشاريع وتنفيذها سيكون أفضل وأيسر وأكثر إدرارًا للربح في المستقبل.

الحقيقة التي مفادها أن العميل غالبًا ما يحدد الموازنة حتى قبل كتابة وثائق المناقصة، ناهيك عم التصميم الفني التفصيلي، تفضي إلى تحدٍ آخر فيما يتعلق بوضع تقدير واقعي لتكاليف تلك المشاريع المعقدة. لكن القانون ينظم هذا الإجراء، ولا يجوز لإدارات الضرائب مخالفته. وسيكون البديل لذلك تقسيم المشروع إلى مرحلتَي التصميم والتنفيذ، إلا أن هذا من شأنه التأثير بشدة في توقيت المشروع، كما سينعكس على الموازنة المحددة التي خصصها العميل للمشروع.

خبرة المقاول

وهكذا، تتعذر المشاركة في مشاريع تكنولوجيا المعلومات تلك ما لم يكن المقاول على دراية عميقة بتفاصيل إدارة الضرائب؛ إذ إن هذا الفهم يتيح للمقاول إدارة متطلبات العملاء من حيث النتائج النهائية للمشروع ومنجزاته. إذا لم يتمتع المقاول بفهم وخبرة في وضع حلول ضريبية، فضلاً عن القدرة على إدارة توقعات العميل أو الرغبة في ذلك، فمن المحتمل أن ينتهي المشروع إما بالفشل أو بخسائر فادحة للمقاول.

لنحدد القاعدة الأولى لتنفيذ مشاريع تكنولوجيا المعلومات ذات الصلة بإدارة الضرائب:

القاعدة الأولى: “تجنب المشاركة في مشاريع ضريبية ما لم تكن لديك الخبرة اللازمة والمعرفة المتعمقة بإدارة الضرائب”.

تمويل مشاريع تكنولوجيا المعلومات

من البديهي أن التمويل ضروري لأي جهود متعلقة بتكنولوجيا المعلومات والرقمنة؛ إذ إنه من دون التمويل لن يتسنى تحقيق أي شيء. ومما يؤسف له أن مسؤولي الضرائب لا يستوعبون دائمًا هذه النقطة الأساسية.

يغدو الابتكار صعبًا إذا لم تستطع إدارة الضرائب تقديم تعريف واضح للإستراتيجية والأهداف والغايات، وتحديد الفوائد المحتمل أن تعود على الدولة ودافعي الضرائب، والموافقة على النتائج لكي تحصل على تمويل كافٍ بصفة منتظمة. ولسوء الحظ أن هذه الحالات غالبًا ما تتضمن بحثًا جزئيًّا عن التمويل، أو نقصًا في المدفوعات المنتظمة، أو تخوفًا من الالتزام بنتائج المشروع.

القاعدة الثانية: “لا تعمل مع سلطات ضريبية وليست لديها إستراتيجية، ولا تفهم الشكل المتوقع للنتائج، ولا يمكنها أن تضمن عدم انقطاع التمويل”.

تنفيذ مشاريع تكنولوجيا المعلومات

إن اللوائح التي تحكم كيفية تعامل السلطات الضريبية مع العملاء موحدة. وعادةُ ما يجري تنفيذ المشاريع من خلال الإدارة المركزية (المقر الرئيسي). ويوجد داخل المقر الرئيسي ما يسمى بالأقسام الرئيسية، والتي تمثل عملاء لمشروع معين، وهي إدارات مساعدة أو داعمة، مثل إدارة تكنولوجيا المعلومات، وتساعد الأقسام الرئيسية في تنفيذ مشاريع تكنولوجيا المعلومات.

تكمن المشكلة الرئيسية في ذلك الهيكل التنظيمي في أن موظفي الإدارات الرئيسية متخصصون في الضرائب، ولكن ليس من بينهم عملاء أكفاء مختصون بمجال تكنولوجيا المعلومات. ولسوء الحظ، هناك اعتقاد شائع في هذا المجال بأن تكنولوجيا المعلومات تخصص سهل، بل إن تنفيذ مشاريع تكنولوجيا المعلومات أسهل من غيرها.

لكي تكون عميلاً مؤثرًا في مجال تكنولوجيا المعلومات ولا تقع ضحية لمقاول عديم الضمير، من الضروري مراعاة الآتي:

• القدرة على فهم أهداف المشروع وغاياته.
• فهم بنية تكنولوجيا المعلومات وأهمية استخدام حلول تقنية معينة.
• التأهل لتقييم مدى أهمية وظيفة معينة.
• فهم تقديرات المقاول فيما يخص تنفيذ كل مرحلة من مراحل العمل.
• فهم حلول البنية التحتية، وحلول أمن المعلومات، والعديد من الأمور الأخرى ذات الصلة بتكنولوجيا المعلومات.

بخلاف ذلك، يطلب المتخصصون في الضرائب ما يحتاجون هم إليه، وليس ما تحتاج إليه إدارة الضرائب بأكملها. على سبيل المثال، قبول المهمة المكتملة المتمثلة في أتمتة الصادرات إلى برنامج Excel وعدم فهم تكلفة العمل ونفقات المقاول قد يؤديان إلى أن يبتكر عملاء غير أكفاء وظائف جديدة على عجل ودون تخطيط فيدفعون المقاول إلى تكبد الخسائر ويبتزونه بعدم التوقيع على إجراءات القبول.

ويستلزم تجنب هذا الموقف من المقاولين اتخاذ إجراءات فعالة وتحديد نطاق العمل بشكل مستقل، وتحديد مهام العمل، وإعداد وثائق عامة؛ ما يعني تنفيذ العملاء كل ما يحتاج إلى التنفيذ بأنفسهم تقريبًا، بما في ذلك اتخاذ قرارات رئيسية فيما يخص تطوير المشاريع.

القاعدة الثالثة: “لا تستخدم أبدًا الهيكل التنظيمي القياسي لعميل من عملاء السلطات الضريبية ما لم يكن بإمكانك الوفاء بدور العميل”.

المسائل القانونية وأمن المعلومات

يبرز على وجه الخصوص قسمان مساعدان داخل هيئة الضرائب: الإدارة القانونية وإدارة أمن المعلومات. ففي يدَي هاتين الإدارتين عرقلة أي مشروع في أثناء التنفيذ أو التطبيق دون معارضة من الإدارات الأخرى.

إن هدفهما الوحيد هو تقليل المخاطر. وفي حال ظهور أي شك يحيط بمشروع مهما يكن بسيطًا، فإنهما إما أن يرفضا هذا المشروع دون تقديم أي حل، أو يطرحان حلولاً تجعل المبادرة المقترحة بلا أدنى فائدة. وهذا يعني انعدام أي دعم للمقاول من جانب العميل ما لم يكن المقاول نفسه ملمًا بإدارة المخاطر والبيئة التنظيمية إلمامًا أعمق من هاتَين الإدارتَين.

القاعدة الرابعة: “لا تضطلع أبدًا بمشاريع في النظام الضريبي ما لم تكن مستعدًّا للخوض في المسائل القانونية وتعقيدات أمن المعلومات”.

إدارة الفوضى

سيظل أي مشروع ضريبي تنفذه إحدى الإدارات الأساسية ينطوي على تعاملات مع الإدارات الأخرى من أجل التشاور بشأن الأسئلة المنهجية، وطلب التوضيحات، والحصول على موافقات. لكن المشاركين في هذه العمليات ليسوا مهتمين اهتمامًا بالغًا بتقديم المساعدة، بالنظر إلى أن لديهم مشاريعهم ومهامهم. ومن ثمَّ، سيتطلب تنظيم هذا العمل والحصول على المعلومات جهدًا كبيرًا.

في كثير من الأحيان، ينقل العميل هذه المهمة إلى إحدى الإدارات الأساسية، ليواجه بعدها مفاجأة غير سارة. أولاً، لا بد أن يشرح شخص ما أهمية ذلك التواصل للعميل الرئيسي. بعد ذلك ستشارك باستمرار في مراقبة محاولاته لتنظيم العمل مع الإدارات ذات الصلة.

الأكثر جدوى للمقاول هو تنظيم الاتصال مباشرةً بين العديد من المشاركين المتجاورين لتجنب إلقاء المسؤوليات على الآخرين والتقاعس عن العمل؛ إذ يجب على المقاول أخذ زمام المبادرة والإصرار على تشكيل مجموعات عمل فعالة لحل المشكلات المستجدة خلال وقت قصير.

القاعدة الخامسة: “لا تنفذ أبدًا مشاريع ضريبية ما لم تفهم كيفية التعاون مع الإدارات المتعددة لدى العميل”.

إعادة هيكلة إدارة الضرائب هي سر التحول الرقمي الناجح

لكي تتحقق رقمنة نظام إدارة الضرائب، سيتعين على هيئة الضرائب حتمًا تعديل هيكلها التنظيمي. وإذا كان الهيكل التنظيمي الحالي يسمح بطريقة ما بتنفيذ مشاريع تكنولوجيا المعلومات الداخلية التي تعمل على أتمتة أحكام قانون الضرائب وتؤثر في أنظمة المعلومات الداخلية، فإن الوضع محبط فيما يخص المشاريع الخارجية في حالة تقديمها منتجات وخدمات لصالح الملايين من دافعي الضرائب. ويتطلب بناء خدمات رائجة وناجحة من أجل دافعي الضرائب معرفةً، ومهارات، وخبرة فريدة تمامًا، أكثر من مجرد حفظ قانون الضرائب عن ظهر قلب.

هذا هو السبب في أن للتطوير التنظيمي أهمية بالغة لنجاح الإدارة الرقمية للضرائب. وستساعدنا الطرق الآتية على تحقيق ذلك:

• استحداث منصب شريك أعمال تكنولوجيا المعلومات في الإدارات الأساسية في مقر إدارة الضرائب. لطالما استخدمت المؤسسات الكبيرة هذا النهج، والذي يضطلع فيه شخص ما بمهمة “الترجمة” بين الشركة، وتكنولوجيا المعلومات، والمقاولين الخارجيين داخل الإدارات الرئيسية.
• إنشاء إدارات أساسية متخصصة تشرف على تنفيذ الخدمات والمنتجات الخارجية. قد تظهر مشكلة تتمثل في أن هذه الإدارات ستأتي فقط بموظفين من ذوي الخبرة الضريبية، لكنهم يفتقدون المهارات اللازمة لإطلاق منتجات ناجحة، وذوو عقلية تتسم ببساطة بأنها تعرقل الابتكار والأفكار الجديدة. إذا لم تتمكن المؤسسة الضريبية من تجديد سياسة الموظفين التقليدية وظل كل شيء على حاله، فسيؤدي هذا المسار إلى إضافة إدارات جديدة مشابهة للإدارات الأساسية القديمة.
• إنشاء إدارة خاصة تتولى مسؤولية تحديث الهيكل التنظيمي. إذا أنشؤوا قسمًا جديدًا مهمته إدارة الأقسام الأخرى، فهذا يعني أن إدارة الضرائب وصلت إلى طريق مسدود وأن رئيسها يحاول الاستعانة بهيكل كامل يحل محله.

وحده رئيس إدارة الضرائب هو من يجب عليه تغيير الهيكل التنظيمي. لا تفوض هذه المهمة إلى جهة تابعة أو خارجية. فالرئيس هو الشخص الذي يجب عليه اختيار موظفين أكفاء من ذوي الخبرة في تنفيذ المشاريع الرقمية بنجاح حتى يتمكنوا من دفع عملية تحديث النظام بأكمله، وتنفيذ مشاريع التحول الضريبي الرقمي بفعالية، وتقديم منتجات وخدمات جديدة.

القاعدة السادسة: “لا تعمل إلا مع هيئة ضرائب قائدها نشط ويكون مستعدًا وقادرًا على توظيف متخصصين أكفاء في مجال تكنولوجيا المعلومات”.

ما الهدف من كل ذلك؟

قد ناقشنا ستة أسباب تمنع مزودي خدمات تكنولوجيا المعلومات من العمل مع السلطات الضريبية. والسؤال الذي يطرح نفسه الآن هو: ما الداعي إلى العمل معهم أساسًا بوجود كل تلك المقدمات؟ إذا كنت تنفذ مشاريع داخلية، بما في ذلك أنظمة المعلومات، فلا إجابة لك عندي إذَن.

لا تختلف الأتمتة الداخلية للنظام الضريبي عن الأتمتة الداخلية لأي مؤسسة تجارية. توجد في الدولة إدارة ضرائب واحدة، ولكن توجد مؤسسات عديدة. فإذا حدثت مشكلة مع ذلك العميل الوحيد أو فيما يتعلق بجودة عملك، فستذهب كل الاستثمارات، والمعرفة بالمجال، وفهم العمليات وكيفية التعاون مع العميل هباءً.

تتيح المشاريع الخارجية إمكانية تقديم حلول ومنتجات يمكنها تحسين الحياة في البلاد بشدة، وتوفر فرصة في رؤية نتائج تطبيق تكنولوجيا المعلومات على الفور. وهذا ملهم بحق.