Как поменять корпоративную культуру налоговой администрации

Движущие силы изменений и сдерживающие факторы

Ранее было рассказано о сложившейся специфической корпоративной культуре налоговых органов и о назревшей необходимости её изменения для повышения эффективности налогового администрирования. Сложно менять то, что складывалось десятилетиями, устойчиво существует за счёт государственного финансирования, обросло внутренними и внешними связями и не желает меняться.

Рассмотрим основные условия, которые являются движущей силой, способной изменить набор ценностей и ориентиров сотрудников налоговой инспекции.

Наличие лидера

Одно из самых главных условий успешного изменения — наличие лидера, руководителя налоговой службы, который понимает важность и неизбежность этих изменений, ставит цели и задачи, мотивирует своих сотрудников и тратит значительную часть своего рабочего времени на проведение реформ. Он должен обладать достаточной харизмой, чтобы заражать своей деятельностью десятки и сотни тысяч сотрудников.

Изменение организационной структуры

Изменение корпоративной культуры невозможно без пересмотра организационной структуры налоговых органов. Стандартно они делятся на центральный аппарат и территориальные подразделения, потому что налоги всегда собираются на местах и требуют локальной работы с налогоплательщиком.

Территориальные налоговые органы живут в своём отдельном мире со своей уникальной культурой, тон которой задаёт свой лидер, имеющий полномочия устанавливать свои правила на вверенной ему территории. Поэтому важно привести все региональные процессы к единым стандартам и обеспечить их централизованное управление за счёт цифровизации системы и автоматизации обработки данных. Это снизит влияние местных налоговых органов на принятие решений в работе с налогоплательщиками.

Центральный аппарат налоговой системы имеет стандартную вертикально выстроенную организационную структуру с разделением на департаменты или управления. Департаменты можно классифицировать на функциональные, методологические и обеспечивающие.

• Функциональные департаменты делятся по типам налогоплательщиков или по налоговым функциями: регистрация и учёт, расчёты с бюджетом, аудит или контроль, банкротство.
• Методологические департаментыотвечают за развитие и оптимизацию нормативно-правовых актов в области налогового администрирования.
• Обеспечивающие департаменты занимаются развитием и внедрением информационных технологий, финансами, кадрами и материальным обеспечением.

Такое традиционное устройство приводит к тому, что департаменты начинают обособляться и жить своей жизнью. Реформы обычно затрагивают все звенья этой сложной системы, но в результате все предложенные инициативы приземляются в какой-то функциональный департамент, который сразу же сталкивается с сопротивлением других отделов и их нежеланием заниматься непрофильной деятельностью.

Обеспечивающие департаменты, которые должны принимать активное участие в реализации проекта по модернизации корпоративной культуры, также не имеют мотивации участвовать в проекте. Фактически складывается ситуация, когда сама сущность имеющейся организационной структуры налоговых администрацией является препятствием для проведения реформ.

Необходимо переходить на более гибкую матричную систему управления, которая позволит сформировать проектный офис руководителя налоговой администрации, собрать команду руководителей проектов и привлекать в проектные группы сотрудников различных департаментов во временное подчинение для достижения поставленных целей.

Также необходимо сформировать такую систему мотивации, чтобы внутри проекта она была выше или равна мотивации руководителей департаментов. Лидеру налоговой администрации нужно сформировать роль главного конструктора и наделить ей достойного кандидата, который будет руководить проектным офисом, объединять все решения в единое целое и оперативно вносить все изменения.

Кадровая служба

Невозможно обойтись без глобальных изменений в кадровой службе налоговой администрации, поскольку если принцип отбора кандидатов останется прежним, то результата не будет. Необходимо сломать старые процессы и сформировать новую кадровую службу в соответствии с лучшими мировыми практиками.

Кадровая служба обязана сформировать такое предложение, чтобы привлекать в налоговую инспекцию самых талантливых и способных. Необходимо отойти от стандартного представления о том, каким должен быть налоговый инспектор. От концепции «нам нужен человек с экономическим или юридическим образованием и опытом работы в налоговой службе» необходимо прийти к поиску человека, способного быстро учиться и мыслить системно. Налоговый кодекс выучить можно, а умению мыслить научить нельзя. То есть кадровая служба должна искать не знания, а способности быстро приобретать новые навыки.

Налоговые инспекторы не должны участвовать в отборе кандидатов, потому что они будут интуитивно выбирать себе подобных. Главными рычагами изменения корпоративной культуры должны стать приток свежих взглядов, появление перспектив быстрого продвижения по службе сотрудников территориальных налоговых органов вверх в центральный аппарат, демонстрация историй успеха внутри системы, масштабная PR-кампании в социальных сетях и СМИ. Поэтому второй движущей силой после лидера налоговой администрации является руководитель кадровой службы, который сможет изменить кадровую политику и создать напряжение внутри налоговой структуры.

Ничего лучше не меняет корпоративную культуру, как искусственно созданное волнение внутри системы, которое создает здоровую конкуренцию и задает правильный вектор развития для сотрудников. Естественно, все перечисленные инициативы должны сопровождаться конкурентной финансовой мотивацией, которая будет выглядеть привлекательно в сравнении другими государственными органами и с коммерческим сектором.

Отсутствие пафоса в постановке целей

Проведение реформ в корпоративной культуре налоговой службы должно иметь чётко сформулированные, понятные и измеряемые цели. Важно избегать общих лозунгов. Можно сформировать миссию и разработать манифесты, но нельзя останавливаться на них.

Прежде чем приступать к введению изменений, необходимо разработать подробную программу налоговой трансформации с конкретными целями, задачами и ожидаемыми результатами. Важно, чтобы лидер смог преодолеть извечный страх налоговых органов перед формированием ожидаемых результатов, особенно в оценке дополнительных налоговых сборов. Проект без цели и ожидаемых результатов не является проектом. Естественно, каждый обозначенный этап должен быть обеспечен необходимым финансированием и ресурсами.

Обучение сотрудников

Обучение и развитие сотрудников — важная часть корпоративной культуры. Чтобы обеспечить формирование нового мировоззрения, придётся изменить подходы к обучению. На данный момент руководство налоговых инспекций само решает, кого, чему и как учить. Формируются отдельные подразделения, которые разрабатывают стандартные программы обучения и периодически загоняют на курсы всех сотрудников. Как правило, их польза и эффективность являются минимальными.

Желание учиться и повышать свою квалификацию — это добровольное дело или требующее простой и понятной мотивации. Невозможно научить человека, если он сам этого не хочет и не понимает, как применять полученные знания на практике. Логичной альтернативой было бы выделять проектным командам бюджет на обучение и иметь договоренности с профессиональными образовательными центрами. Можно также сформировать команду менторов внутри системы, которые смогут консультировать проектные команды и их лидеров при подготовке и реализации проектов.

Вышеизложенные идеи наверняка у многих вызовут скепсис, потому что они уверены, что невозможно поменять сложившиеся десятки лет назад устои, регламенты, практики в государственном управлении и работе государственных служащих. Но пока одни смиренно плывут по мутной реке, которая несёт их в пропасть, отдаляющую налоговую систему от реалий развития экономики, другие берут в руки весла и, взяв волю в кулак, упорно плывут к намеченной цели. Без активных попыток невозможно ничего изменить в морально устаревшей корпоративной культуре налоговой администрации.