Стратегия налоговой администрации

План вместо стратегии

Деятельность налоговой администрации строго регулируется законом о деятельности налоговых органов, в котором указываются цели и задачи налоговых органов и налоговом кодексом, который определяет налоговую систему и права и обязанности как налогоплательщиков, так и налоговых органов.

Часто задаешь вопрос коллегам в налоговой службе: «Какая ваша стратегия?». Они обычно удивляются, ссылаются на законодательные акты, показывают план по налоговым сборам, который также зафиксирован в государственном бюджете, и говорят, что его исполнение — это и есть стратегия налоговых органов. Иногда Министерство Финансов формирует документ, который освящает направления развития налоговой политики, но его основная цель — дать налогоплательщику представление о грядущих изменениях.

Теме планирования налоговых поступлений можно уделить отдельную статью, но чаще всего оно осуществляется на основе достигнутого результата с поправками на инфляцию, курс национальной валюты, стоимость нефти, газа или других биржевых товаров. Налоговые органы не мотивированы брать на себя повышенные обязательства по тщательной проработке бюджетов и изучению влияющих на эти показатели внешних факторов, потому что их потом надо будет исполнять. Вообще любой государственный орган власти не хочет брать на себя какие-то KPI, так как в этом случае появляется возможность провести независимую оценку эффективности их деятельности.

Кроме того, налоговые администрации являются виртуозами по созданию видимости исполнения плана. Так как обычно планы строятся на основе поступлений, а не исходя из начислений, стандартный способ его исполнения — вынудить налогоплательщика выплатить авансы вперед и сформировать переплату на лицевом счёте. Как говорил классик: «Формально правильно, а по существу — издевательство».

Зачем налоговым службам нужна стратегия?

Стратегия нужна, чтобы налоговые органы сформулировали долгосрочные цели и разработали системную программу действий для их достижения. Очевидно, что основная цель налоговых органов — обеспечить эффективность налогового управления и собираемость налогов в бюджет, но необходимо понимать реальный потенциал страны — то есть уметь оценить налоговый разрыв по всем видам налогов. Генеральная стратегия должна быть направлена на минимизацию налогового разрыва как ключевой функции налогового администрирования.

Стратегия может включать дополнительные цели, например:

• снижение затрат налогоплательщика на выполнение требований налоговой инспекции; или
• сокращение доли теневого рынка в определённом секторе экономики.

Но стоит помнить, что у каждой цели должны быть измеряемые показатели. Стратегия должна перечислять основные направления работы для достижения заявленных целей с пояснением, почему они важны и сколько это будет стоить бюджету.

Оптимальным решением стало бы формирование дорожных карт для каждой запланированной цели. На выходе получается живой рабочий документ для налоговой администрации и инспекторов, а не для кого-то извне, кто его заморозит и положит на полку в архиве рядом с другими нереализованными стратегиями.

Генеральная стратегия может содержать направления работы для многих профильных управлений и дать им посыл к организационным изменения или созданию специализированных проектных команд. На базе генеральной стратегии создается ИТ стратегия, формирующая портфель ИТ проектов. Для их реализации может потребоваться модернизация архитектуры налоговой администрации, внедрение дополнительной инфраструктуры и каналов связи, а также множество других вещей необходимых для функционирования современных информационных систем.

Наличие генеральной стратегии, стратегий профильных управлений и ИТ-стратегии позволит в перспективе перейти к управлению по целям и ключевым результатам (OKRs)^[1], что позволяет объединить всех сотрудников налоговых органов общими и понятными целями.

Налоговая администрация как сервисная организация

Налоговая администрация часто ставит своей целью повышение качества работы с налогоплательщиками и для этого создает центры обслуживания, нанимает и обучает новый персонал, внедряет электронные очереди, интернет-сервисы и мобильные приложения. Поднимая на флаг тему сервисной организации, налоговые органы и бюджеты получают и как будто бы помогают налогоплательщикам.

Я долго не мог понять, что меня беспокоит в этом, казалось бы, очевидном и понятном направлении работы налоговых органов. Недавно пришла в голову следующая аналогия. Представьте себе стадион, на котором проводятся соревнования по бегу. Спортсмены стоят на старте, и вдруг выходит организатор и превращает ровную беговую дорожку в непроходимую полосу препятствий. Он ставит барьеры, выкапывает ямы и наполняет их водой, возводит стены для скалолазания, устанавливает бассейны с грязью и говорит: «Вперёд!».

Рядом с дорожкой организатор ставит своих сотрудников, которые помогают спортсменам преодолевать эту полосу: подают воду, подталкивают, уговаривают, подбадривают и в конце концов предлагают бесплатный душ выжившим. Может быть, вместо организации помощи налогоплательщикам просто не надо строить полосу препятствий?

[1] Англ. OKR (Objective and Key Results) — метод, используемый в современном менеджменте, позволяющий синхронизировать командные и индивидуальные цели и обеспечить эффективный контроль над реализацией поставленных задач. Метод OKR был разработан в корпорации Intel, после чего получил распространение в ряде крупных технологических компаний, в том числе в Google, LinkedIn, Zynga. Википедия. URL: https://ru.wikipedia.org/wiki/OKR