Особенности ИТ проектов в налоговых администрациях

Сложности реализации налоговых ИТ-проектов

Налоговая администрация является государственным органом власти, а значит, при выборе подрядчиков должна руководствоваться нормами проведения государственных закупок.

Налоговые органы должны обосновывать свой выбор, планировать объём работ, готовить конкурсную документацию, проводить конкурс по выбору подрядчиков, контролировать процесс исполнения и своевременно принимать работы. Это приводит к длительным циклам планирования и исполнения ИТ проектов.

Основная проблема заключается в том, что планирование ИТ-бюджета производится оценочно, а технические задания, несмотря на их подробность, всё равно оставляют простор для двояких толкований и усложнений со стороны заказчика в процессе внедрения.

Так как оплата проекта зависит от факта принятия работ заказчиком, подрядчик ничего не может с этим сделать. В результате практически любой ИТ-проект с налоговыми органами оказывается убыточным для подрядчика и только большой оптимист может предполагать, что с такой системой планирования и исполнения проектов в будущем будет лучше, легче и прибыльнее.

Эта проблема еще связана с тем, что бюджет определяется ещё до формирования конкурсной документации и тем более до детального технического проектирования, после которого становится возможным реально оценить затраты на создание информационной системы. Но данная процедура регулируется законодательством, и заказчик не может от нее отступить. Альтернативой могло бы стать разделение проекта на фазы проектирования и реализации, но это существенно отразится на сроках исполнения проекта и всё равно упрётся в фиксированную сумму, которую государство запланировало выделить на проект.

Опыт исполнителя

Таким образом, участвовать в подобных ИТ-проектах можно только если исполнитель глубоко понимает налоговую специфику. Это позволит ему управлять требованиями заказчиков с точки зрения конечного вида и результата проекта. Если у исполнителя нет понимания и опыта создания налоговых решений, а также нет возможности или желания управлять заказчиком, то проект гарантировано закончится или провалом, или убытками для подрядчика, что равносильно провалу.

Сформулируем первое правило работы с ИТ-проектами в сфере налогового администрирования:

Правило 1. «Не надо идти в налоговые проекты, без соответствующего опыта и глубокой экспертизы».

Финансирование ИТ-проектов

Если говорить о финансировании, то очевидно, что оно является основой для всех проектов цифровизации и без него ничего не делать. Этот очевидный факт, к сожалению, не всегда понятен налоговым администрациям.

Сложно внедрять инновации, если администрация не может внятно сформулировать стратегию, цели и задачи, обозначить потенциальную выгоду для государства и налогоплательщиков и подписаться под результатами, чтобы получать регулярное финансирование в достаточном объёме. К сожалению, в таких ситуациях часто наблюдаются фрагментарные поиски финансирования, отсутствие регулярных поступлений или боязнь брать на себя обязательства по достижению результатов проекта.

Правило 2. «Не надо работать с налоговыми администрациями, которые не имеют стратегии, не понимают, каким должен быть результат, и не могут обеспечить бесперебойность финансирования»

Реализация ИТ-проектов

Регламент работы налоговых органов с заказчиками достаточно стандартизирован. Реализация проектов обычно осуществляется через центральный аппарат (офис). Внутри центрального офиса есть так называемые профильные подразделения, которые являются заказчиками того или иного проекта, и вспомогательные отделы, например управление информационных технологий, которые помогают профильным подразделениям реализовывать ИТ-проекты.

Основная проблема такой организационной структуры в том, что сотрудники профильных подразделений являются налоговыми профессионалами, но среди них нет компетентных ИТ-заказчиков. К сожалению, в данной сфере распространено мнение, что ИТ — это просто, а заказывать ИТ-проекты еще проще.

В реальности, чтобы быть эффективным ИТ-заказчиком и не стать жертвой недобросовестности подрядчика необходимо:

• уметь формулировать цели и задачи проекта;
• понимать ИТ-архитектуру и необходимость использования определенных технических решений;
• уметь оценивать важность того или иного функционала;
• понимать оценки подрядчика по реализации каждого этапа работ;
• понимать инфраструктурные решения и решения в области обеспечения информационной безопасности и многое другое.

В противном случае профессиональные налоговые инспекторы заказывают то, что нужно лично им, а не то, что нужно налоговой администрации. Например, принимая выполненную задачу по автоматизации выгрузок в Excel или не понимая себестоимости работ и затрат заказчика, некомпетентные сотрудники начинают придумывать новую функциональность на ходу и вгоняют подрядчика в убытки, шантажируя неподписанием актов приёмки.

Чтобы избежать такого развития событий, подрядчик обязан занимать активную позицию и самостоятельно формировать объём необходимых работ, ставить себе задачи и в целом готовить всю документацию, которую должен делать заказчик, включая принятие ключевых решений.

Правило 3. «Никогда не работайте со стандартной организационной структурой заказчика в налоговых органах, если не можете выполнять роль заказчика».

Юридические вопросы и информационная безопасность

Среди вспомогательных управлений в налоговых администрациях есть два, о которых надо рассказать отдельно: правовое управление и управление информационной безопасности, которые могут заблокировать любой проект в ходе реализации или ввода в промышленную эксплуатацию без каких-либо сопротивлений со стороны иных подразделений налоговой службы.

Они преследуют лишь одну цель — минимизация рисков, и, если проект вызовет хотя бы малейшие сомнения, они просто говорят «нет» и не предлагают решение или предлагают такие решения, которые просто делают проект бессмысленным для дальнейшей реализации. Это говорит о том, что на стороне заказчика никто не поможет подрядчику, если он сам не будет понимать нормативно-правовую базу и не станет разбираться в управлении рисками лучше, чем эти подразделения.

Правило 4. «Никогда не беритесь за проекты в налоговой системе, если не готовы погружаться в юридические вопросы и тонкости информационной безопасности».

Управление хаосом

Любой налоговый проект, реализуемый одним из профильных подразделений, все равно будет взаимодействовать с другими подразделениями для консультаций по методологическим вопросам, разъяснений и согласований. Но участники этих процессов не очень заинтересованы в оказании помощи, так как у них есть свои проекты и задачи. Поэтому чтобы организовать эту работу и получить необходимую информацию потребуется приложить значительные усилия.

Очень часто подрядчик перекладывает эту задачу на свое профильное управление и тут его будет ждать неприятный сюрприз. Сначала ему надо пояснить важность коммуникации своему непосредственному заказчику. Потом придется непрерывно контролировать его попытки организовать работу со смежными подразделениями.

Гораздо эффективнее самому организовать коммуникацию среди множества смежных участников, чтобы избежать перекладывание ответственности и бездействие. Нужно проявить инициативу и настоять на формировании эффективных рабочих групп для оперативного решения возникших вопросов.

Правило 5. «Никогда не делайте налоговые проекты, если не понимаете, как работать со множеством управлений в заказчике».

Реформирование налоговой структуры — ключ к решению проблем

Для цифровизации системы налогового управления администрации неизбежно придётся реформировать её организационную структуру. Если для реализации внутренних ИТ-проектов, когда автоматизируются положения налогового кодекса и затрагиваются внутренние информационные системы текущая организационная структура еще как то работает, то с внешними проектами, когда создаются продукты для миллионов пользователей-налогоплательщиков, все становится очень грустно. Для разработки востребованных и успешных налоговых сервисов необходимы совершенно другие знания, навыки и опыт чем умение цитировать наизусть налоговый кодекс.

Поэтому организационное развитие налоговой администрации становится залогом успеха цифрового налогового администрирования. Оно может осуществляться в следующих направлениях:

• Создание должности бизнес-партнера для ИТ (IT Business Partner) внутри профильных управлений центрального налогового управления. Такой подход давно используется в больших организациях, когда внутри профильных подразделений работает «переводчик» между бизнесом, ИТ и внешними подрядчиками.
• Создание специализированных профильных отделов, к которым отходит реализация внешних сервисов и продуктов. Проблема может крыться в том, что такие управления будут приглашать сотрудников только с опытом работы в сфере налогов и без компетенций в запуске успешных продуктов, с соответствующей ментальностью, которая просто блокирует инновации и новые идеи. Если налоговая администрация не сможет перестроить стандартную кадровую политику и все останется, как есть, этот путь приведёт к тому, что к старым профильным подразделениям добавятся их новые аналоги.
• Создание специализированных подразделений по модернизации организационной структуры. Если создаётся управление по управлению, это значит, что налоговая администрация находится в тупике и её руководитель пытается подменить себя целой структурой.

Преобразования в организационной структуре налоговой службы должны проводиться руководителем центрального налогового управления и только им. Нельзя делегировать эту функцию кому-то из подчиненных или внешней структуре. Именно руководитель должен подбирать сильные кадры с опытом успешной реализации цифровых проектов, чтобы они двигали дальнейшую модернизацию всей системы, эффективно реализовывали проекты цифровой налоговой трансформации и создавали новые продукты и услуги.

Правило 6. «Работай только с такой налоговой администрацией, в которой есть сильный лидер, готовый и способный нанимать сильных специалистов из сферы цифровизации».

Зачем всё это нужно?

Мы обсудили шесть причин, из-за которых не надо начинать работать с налоговыми органами. Здесь возникает вопрос, а зачем вообще с ними работать при таких водных данных. Если вы занимаетесь внутренними проектами, включая информационные системы, то мне нечего вам ответить.

Внутренняя автоматизация налоговой системы ничем не отличается от внутренней автоматизации любого коммерческого предприятия. Только налоговое управление у страны одно, а коммерческих предприятий много. Если что-то произойдет с заказчиком или с качеством вашей работы, то все инвестиции, знания предметной области, понимание процессов и способов, как с ним работать, пойдут прахом.

Внешние проекты позволяют создавать решения и продукты, которые могут серьезно улучшать жизнь в стране, дают возможность видеть результаты от применения информационных технологий в режиме реального времени, и этот факт реально вдохновляет.

---